4月3日下午，盖世汽车得知，现实汽车颁布全员通告，宣布开启矩阵型组织2.0更新，同时启动多个部门组织架构调整。

据悉，现实汽车CEO办公室部门正式更名为产品与策略群组，愈加聚焦产品与策略，弱化了供应链、商业开售职能。

其中，刘杰担任的商业部更名为产品线，未来担任现实车型的全生命周期操盘，范皓宇原管辖的产品部的车型PDT团队也挪入该部门。在开售与服务初级副总裁邹良军之下，现实汽车正式新设立GTM（GotoMarket）团队，担任协同新产品上市操盘方案的落地，为市场结果担任。

有相关媒体从凑近此次改革的外部人士处得知：这次调整确实跟MEGA有相关。之前外部复盘上去，公司在用户价值、运营效率方面都没太想分明，决策落地口头也不够到位。所以要经过更新来坚持组织灵敏性。

另外，通告还示意，现实外部要继续深化向华为学习组织才干树立，聚焦用户价值，提高决策品质和运营效率。同时经过组织更新，缩小不发明价值的流程，缩小会议的数量，提高员工的上班效率，参与员工的报答。

矩阵制组织结构名词解释

矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成- 一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横向的领导关系。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织最高主管直接领导下进行工作。

在矩阵型组织里，项目经理的角色类似于总经理，负责整合公司有关资源来完成项目目标。职能经理的角色类似于技术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责。每个职员有两个经理——项目经理和职能经理，项目性职责向项目经理汇报，职能性职责向职能经理汇报。

矩阵型组织应用

1、弱矩阵应用

弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。为什么呢？因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。

2、平衡型矩阵应用

采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。

3、强矩阵应用

在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。

什么是矩阵组织结构？

矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。 这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。 这样，员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动。 比如说，开发和生产产品A的员工不仅对产品A的主管负责，还对研发组主管负责。

矩阵组织运作中的沟通与协作

说起矩阵组织，很多人认为就是横向业务单元和纵向的职能部门形成的二维矩阵，其实矩阵组织有最简单的二维及其变形，还有各种多维矩阵。 矩阵组织的良好运作离不开不同维度之间的良好沟通。 否则会形成山头主义和部门墙。 沟通方式主要分为非正式沟通和正式沟通。 非正式沟通处了各种培训，学习，搞些集体活动，增强大家，特别是领导层的协调和融合关系以外。 人力资源的政策对非正式沟通影响也非常大，主要的两个措施如宝马公司的z字形职业发展通道。 如轮岗制度。 这个轮岗制度不是蜻蜓点水地轮一圈，而是要在相应部门做出绩效来才可以向下一个岗位轮。 这样轮换对象培养了丰富的工作经验，也理解了不同部门的工作语言，也在各个部门建立了人际关系。 这种人际关系为他们在接下来的职业生涯在需要时，提供了非正式渠道。 另外，宝马公司，还让新产品开发项目组的整个团队，在一个办公地点上班。 在开发中，沟通和交流的效率大大提高。 这个华为一样，在职能部门基本看不到什么人坐在那里，开会和讨论，测试，联调时候，大家更多地在实验室或会议室。 以上两种方式都为纵向组织向横向组织的切换建立了非正式沟通渠道。 另外就是正式的沟通渠道。 1，IPD中的技术评审机制:保障产品开发过程中，跨部门之间围绕产品实现的沟通和交流。 这里面既体现横向团队的协助，也体现纵向团队的协作。 2，IPD中的决策评审机制:保障开发团队和决策组织之间的沟通和交流，围绕产品的商业价值开展沟通和交流。 首先要纵向团队达成一致，然后才是横向团队达成一致。 3，绩效管理:横向和纵向领导共同招聘员工，共同制定员工的绩效目标，绩效辅导过程中共同辅导，绩效的共同评估和考核结果应用。 这个沟通过程中，可以三方进行:横向领导和纵向领导以及员工个人。 整个沟通过程的方法和技巧，应由人力资源管理部门制定政策和标准，提供方法辅导。 这些非正式和正式沟通手段，都需要建立在非常良好的个人工作关系和信任基础之上的。 仅仅是运作中的这些沟通是不够的，这些都是可以认为是运作中的润滑剂，关键在于整个矩阵组织运作的系统性。 就比如项目管理一样，如果没有制定项目的流程，制定项目的运作机制和项目计划，仅靠沟通是不够的。 所以，在矩阵组织运作必须要依赖强有力的计划和资源分配过程。 进行计划和资源分配有三个目的: 1，将各个维度的目标有效地统一起来，因为不同维度目的不同，就容易产生冲突和分歧。 2，做好这个计划能够尽量减少不同维度之间的分歧。 3，把各个维度的需求按着优先级顺序进行排序。 这样，通过计划过程可以达到大方向一致。 计划过程同事还有个争议解决和协调机制相伴。 就如同共同指定绩效目标，就是一个制定计划的过程。 在全国大客户经理和全国销售经理构成的二维组织中，在制定目标时，按大客户讲目标分解到各个区域，各个区域又将目标分解到各个大客户。 这样就构成纵向和横向两个维度达成一致的共同目标。 这种机制同样可以用于项目预算和部门预算的制定中。 这个计划过程通常开始于高层下达的机会命令和指南。 大客户团队的计划和策略制定主要是对区域的。 而区域也会制定当地区域客户的战略和计划。 两个维度计划如果有冲突，就需要高层决策团队来进行协调。 这个高层决策组织是由大区经理和全国大客户经理坐在一起面对面开会，达成共识的。 甚至总经理也加入会议。 这个过程和IPD中的高层ipmt组织用于规划过程决策一致。 产品线的规划应包括产品与项目的规划和职能部门的规划，两者要相互支撑。 为了避免规划过程的相互支撑，应遵循一致的方法论，如MM方法论。 共同相互协助制定计划，目标和完成绩效评估。 这个协作模式和业务领导与职能领导给员工制定绩效目标和计划是一致的，可以认为这个矩阵组织的计划制定和协作过程是嵌套的。 同样的方法，可以用于个人，也可以用于组织和团队管理。 华为公司产品线的高层决策组织的组成:财务管理部部长，质量与成本管理部部长，产品线产品与解决方案部部长，研发管理部部长，采购专家团主任，供应链产品管理部部长等，这些都是职能组织，另外还有产品线子产品线总裁。 这个组织随着组织结构变化而变化，但纵向和横向团队的领导都会加入。